从建造建筑物到建造软件。
在1950年代 瀑布发展模式 被引入软件设计和开发中。 该系统是制造业的遗物，必须在开始工作之前就设计正确的答案。 而且，在那个世界上，正确的答案是有道理的！ 您能想象一个场景，在此过程中您决定以另一种方式建造摩天大楼吗？
就是说，在软件开发中使用此过程的副产品是必须设计软件（功能+ UX） 右 前期。 一个典型的开发周期始于市场部对市场和问题进行一些研究，并以市场需求文档和/或产品需求文档的形式提供他们的见解。 然后，开发团队会弯腰去构建市场营销团队所说的市场想要的东西，当他们完成后，他们将成品交付给市场营销团队，后者将其交付给客户。 此模型有效。 它对于像Microsoft这样的公司来说效果很好。
快速链接：
此过程中缺少某些内容。 客户。
在90年代后期，互联网迅速发展成一个商业温床，那里聚集了许多新的互联网公司，并且可能更重要的是，它开始提供一种可行的软件部署方式。 开发人员不再需要将最终产品交给金牌大师的营销团队，他们现在可以将最终代码直接部署到互联网并直接部署给客户。
通过直接将软件部署给客户，开发人员和设计人员可以立即访问有关其产品工作方式的定量数据。 不是来自市场营销的定性反馈，而是实际的客户互动数据。 使用哪些功能，哪些不使用！ 都是好消息吗？ 没有。
在过去的半个世纪中，瀑布式发展模型及其业务流程显示出了成功的道路而停止了工作。 它不允许实时反馈。 没有快速迭代的概念。
组织无政府主义者
在2001年，一群开发人员和组织思想家在 在犹他州山区度假 讨论新流程如何能够更好地与客户建立联系，并形成更强大的团队和更好的软件。 在那次会议中 敏捷开发 运动诞生了，现在被认为是构建软件的杰出系统。 想一想上次您遇到的一个工程团队正在谈论他们的积压和他们当前的冲刺时，这是多么深刻和深刻的事情，这是很深刻的事实，这个系统已被采用。
在过去的一个世纪中，由于我们的工程技术人员正在处理最具破坏性的流程更改时间段之一，因此市场营销相对不受影响。 我们从新发现的工程敏捷性中受益的是我们有能力说 我们的产品连续发货。 除此之外，我们盲目摸索了过去100多年使用的业务流程和系统。 看起来与瀑布开发模型非常相似的一组过程。
市场营销提出了 右 以广告系列，标语，徽标的形式回答，然后离开，直到完成工作，然后再将工作嵌入到主渠道中。 为什么我们要改变？ 这个久经考验的真实过程已经工作了数十年。 但这不再起作用了，我们要感谢Dorsey和Zuckerberg。
社交网络的普及使我们的客户和潜在客户难以置信地轻松响应我们的广告系列，标语和徽标。 那是一件好事吧？ 但是应该在市场营销中，由于缺乏业务流程，我们的响应能力受到了阻碍。 我们不是敏捷的。
2011年，一群营销人员在旧金山开会，讨论了要求营销团队以不同方式工作的社会和技术变革。 认识到工程与营销之间的相似性是相关的，并且敏捷开发宣言应该成为营销的模型。
在这次会议上被冠以 冲刺零 这些营销人员起草了 敏捷营销宣言 在过去的三年中，我们已经看到敏捷营销的概念开始流行。
什么是敏捷？
敏捷是一种系统的方式，可以满足企业的日常实际需求，同时仍保留一些“不切实际”的时间来探索新的机会和实验。 钟摆不断地在创新（提出新想法和尝试新颖的解决方案）和市场营销（找出客户需要您为他们做的工作）之间摇摆，而敏捷可以让您解决这两个问题的优先级。
反疯人的方法。
说实话。 无论是由于实际的还是文化的限制，大多数企业都认为他们没有时间或金钱进行试验，而且可能永远也没有。 但是，如果不进行试验，现状企业最终将输给破坏性企业。 不根据新的商机进行试验就好比说您太忙于谋生，无法学习，发展和改变自己的生活。
这个共同的困境引出了一个问题：
您的公司如何在应对短期和长期财务数字的同时，利用当今的快速战略挑战？
我相信答案是使用敏捷实践，其中涉及许多小的，经过衡量的，探索性的步骤，而不是一种庞大，昂贵的精打细算的策略。 换句话说，敏捷是反疯人的方法。
敏捷提供了机会，可以在稳定的过程中探索未知的想法，从而为创新提供可靠的效率水平。 这是一种尝试新事物并保持成功的方法。 创新的一个主要障碍是，传统的公司层次结构通过工作角色定义，政治以及对风险的过分厌恶排斥了许多最具创新力的员工。
在分层业务中建立敏捷组件
Kotter列出了 八个必要要素 传统业务需要从内部开始发展探索性文化。 我相信，这些都是发展敏捷实践所需的相同要素。
- 紧急程度至关重要 –商业机会或威胁必须足够紧急才能采取行动。 记住大象。 他激动不已。 找到他可以进入的威胁。
- 建立指导联盟 –对于那些希望成为新敏捷网络一部分的人，他们必须来自各个部门，并在层次结构中具有广泛的责任和权限。 而且，也许最重要的是，联盟的成员应该是敏捷网络的志愿者。 这是一个想要一群人，而不是一个必须一群人。
- 通过制定计划，寻找问题的答案，尝试的测试来制定愿景。 –无论商机如何，都要对您的期望发掘想法。 即使他们错了，他们也应该激发自然的了解欲望。 愿景应引起兴趣和好奇心。
- 传达敏捷团队其他成员和整个公司的购买愿景。 –清楚地陈述你的假设。 他们不必现场发现，但一定要很有趣。 让每个人都知道您为什么选择一些主动去探索和选择可以用简单，简单的语言表达出来的优秀作家。
- 授权采取基础广泛的行动。 –等级制的力量也是其最大的弱点。 所有的决策都降级到最高。 在敏捷网络中，想法和专业知识可以来自任何人。 尽管有指导联盟，但目标是消除障碍，而不是维持指挥链。 这种冲动是试图重新获得控制的等级制度。
- 庆祝小的，可见的，短期的胜利。 –除非您很快显示出价值，否则您的敏捷网络不会持续很长时间。 层次结构怀疑论者会很快粉碎您的工作，因此不要马上大做文章。 做点小事。 选择一个可以实现的倡议。 做得好练习敏捷过程。 这将建立动力。
- 不要放弃 –在需要获胜的同时，不要过早宣布太多获胜。 敏捷是关于从错误和调整中学习。 继续前进，因为当您脱颖而出时，就会出现文化和政治抵制。 为您的网络计划腾出时间。 坚持下去，无论多少例行工作都会弹出。
- 将变更和汲取的经验教训整合到整个企业的文化中。 –这就是敏捷网络如何通知层次结构。 当您找到更好的方法来做某事或寻求新的机会时，将它们带入“另一端”。
注意三点
这些Kotter的八个步骤不仅是成功的关键，而且还牢记三个指导原则。
- 八个步骤是非顺序的。 这些步骤是模型，而不是过程或过程，而是形状，而不是有序的进展。 它们都应该发生，但是不必按任何特定顺序发生。 不要太担心订单。
- 敏捷网络必须由一支志愿军组成。 只要网络中的人希望在那里工作，大约10％的劳动力就足够了。 不要排斥或不参与，也不要试图招募那些100％具有结构意识的人，因为他们不会喜欢在那里，也不会看到它的价值。 正如Kotter所说，“志愿军不是一群执行黄铜命令的咕unt人。 它的成员是变革领袖，他们带来活力，承诺和热情。=
- 该敏捷组必须与在层次结构中工作的人员一起工作，但必须维护网络以提高灵活性和敏捷性。 该网络就像是一个太阳系，在中央有一个指导联盟，而倡议和子倡议则聚集在一起并根据需要解散。 不能将网络视为“恶意操作”，否则层次结构将不可避免地将其粉碎。
敏捷是关于领导力，而不是更多的管理
敏捷是一种对现代工作场所进行再培训以提高视野，机会，反应，询问，好奇心，启发性的行动和庆祝活动的游戏。 这不是项目管理，预算审查，报告，指挥链，补偿或对“狂人”全能战略的问责制。 一个组织中的两个系统相互补充而不是重复。 理想情况下，在敏捷网络中壮成长的员工也可以将这种新发现的能量带入层次结构。
如果让眼球滚动，什么会成为睁眼的开始
刚开始，新的敏捷网络可能像是一项大型，柔软，多变的员工敬业度练习。 没关系！ 它在进化。 这不是突然或剧烈的变化。 与团队建设练习一样，随着时间的推移，它需要一定程度的舒适感和信任感。
继续。 保持较小的步骤。 从一开始就传达胜利。 在将敏捷网络出售到现有层次结构时，请站稳脚跟。 如果执行所有这些操作，那么在层次结构可以将其视为愚蠢，与众不同，浪费时间或其他任何贬义的东西（通常会从90％贬低10％）之前，企业价值就会浮现。
今天的 浪费时间 导致明天的好主意。 像创造力本身一样，敏捷工作并不是95％或更高成功率的游戏。 如果是这样，那么每个人都会这样做。
如果每个人都这样做，就不会有机会。
订购书
